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管理升級促進轉型升級 觀念創新推動產業創新

——對話四川省地勘院院長安世澤

記者：剛剛過去的2015年，地勘經濟下滑趨勢明顯，縱觀隊上發展情況，您有什么看法？

安：2015年是一個轉折的年份。在這一年里我們的水、工、環業務呈現下滑趨勢，任務量不足、二級實體主動裁員減薪、市場競爭異常激烈成為新常態。目前競爭的加劇與生存發展困境，一定程度上是我國過去“大拆大建”模式終結的體現。處在“變化成為唯一不變”的當下，如何才能夠正視變化、順勢而為？如何在新常態下加快轉型升級，逐步提高生存和發展能力，實現地勘經濟可持續發展？既能夠度過當下難關，更能奠定擁有未來發展的基礎，便成為一個非常嚴肅且緊迫的命題。

記者：那對于這樣的形勢，隊上做出了什么樣的應對？

安：如何促進自身的轉型升級近年來成為我隊重要的工作內容，但是在總體推進速度上效果不是很理想，和許多兄弟單位相比還有比較大的差距，近年來我們作了一些嘗試，主要包括管理工作的創新、傳統產業的優化升級和新興產業的培育三個方面。

記者：您可以具體談一談這三個方面嗎？

安：好的。首先，在管理方面，我們主要是創新管理模式，從2012年開始，我隊就開始著力打造一支精干和高素質的精英型管理團隊，并創新管理模式。具體來說有五點做法，一是轉變觀念，對廣大干部職工進行轉型升級的理念和危機意識的宣傳和講解，要求大家突破舊有觀念的束縛，打破對舊有路徑的依賴，各部門要努力從管理者向服務者轉變，多站在我隊今后企業化的角度來思考問題，多幫助二級實體解決經營難題、技術難題、管理難題等方面的實際問題，進一步釋放轉型升級活力；二是打造一支精干和高素質的精英型管理團隊，對隊管理部門的人員逐一進行梳理，將業務能力不足、工作態度不端正、服務意識不到位、責任心不強的人員下放到各二級實體，將二級實體中懂管理、責任心強、有強烈服務意識的人充實到管理部門。將原有的11個管理部門合并為7個管理部門，并對各部門在提升管理質量、創新管理模式、強化服務意識等方面作了嚴格要求，使管理更加高效有序；三是推行全面預算管理，嚴格各項成本開支；四是推行全員考核制度；五是注重單位積累，增強整體實力。

其次，推動傳統產業優化升級方面我們也做了5方面的工作，一是選好、用好、搭配好四大公司的領導班子；二是重視經營，打造高效的經營團隊；三是配備結構合理的技術人才隊伍和管理團隊；四是重視傳統領域的技術研發，我隊成立了科技委員會，每年根據生產經營發展的需要設立科技攻關項目，通過內部競標，委托有相應技術實力的部門或個人開展有助于提高隊科技水平，研制拳頭產品，搶占經營市場的科技創新活動。鼓勵和支持各部門和人員結合工作實際開展科技發明、理論創新、工藝革新等科技創新活動。每年給各二級實體下達論文發表、科學研究、專利申報的任務，并納入考核，強力推動。近5年來，我隊每年有近30篇論文發表，科研方面也取得了一些突破，共申報成功6項專利，另外還有多項專利還在申報過程中，個別科研項目對市場項目的獲取做出了較大貢獻。五是穩步推進傳統產業走向海外，這一兩年來地質集團公司在巴基斯坦的成功斬獲給了我們極大的信心，我們也在積極地向海外拓展我們的業務。

我們越來越認識到，只有以傳統業務為基礎，不斷延伸構建地勘單位新業務領域，才能加快地勘經濟發展方式轉變，提升產業層次、推動產業升級。我隊正在進入的新業務有礦業開發、環境保護、溫泉旅游開發等方面。

記者：受益匪淺！您所說的在新業務領域的拓展，有什么具體的做法和經驗可以跟我們分享一下嗎？

安：當然可以。不過畢竟我們是水文隊，礦業開發和溫泉旅游開放等目前還處在論證和嘗試階段，經驗不多，但在環境保護方面，我們確實有一些心得體會。（笑）

環境保護是我隊集水工環等多專業優勢，適應國家不斷加大環境保護產業政策，最具發展潛力的延伸產業。環保產業也是我院著重打造的轉型升級方向。據資料顯示，歐盟環保投資占GDP超過2.25%，美國1970~2006年環保投資年均增速12.56%，目前占GDP超過2.45%，我國環境污染治理投資近11年的年均復合增長率為19.83%，目前GDP占比大約1.5%。環保行業細分為污水處理、垃圾處理、大氣污染控制、危險廢物及土壤污染治理及監測設備5類重點子行業。根據我院的實際情況，重點關注國家在污水處理與監測設備行業重點支持的技術及裝備研發。

我們于2015年將隊環境監測業務剝離并引入外部資本成立了四川省地質工程勘察院絕對控股的四川省天晟源環保股份有限公司。我們的初步規劃是環保產業業務“軟項目”（比如環評，環境污染調查評價等項目）繼續由隊發展壯大，“硬項目”（比如環境污染治理施工等需要大量資金的項目）依托監測分析技術由環保公司發展壯大。建立以資本+產業為基本構架，以產業價值傳遞鏈為依托的戰略轉型模式。目前初步開展了如下工作：

一是組建我院絕對控股的環保股份公司，滿足法律資格，并為后期實施資本運營做好準備；二是引入北大縱橫管理咨詢集團構建全面的治理機制及內控管理體系；三是構建線上工作協作服務平臺；四是擬聯合實力雄厚的資本團隊，設立基金管理公司，意在初步打通我院環保產業與資本市場的通路，提供資本支持。

記者：對于未來轉型升級，您有些什么樣的思考？

安：當然，除了按照現代企業制度要求進行改革、優化人才隊伍、明確產權管理關系、加強合作等傳統做法，結合經濟新常態、發展新模式和隊自身建設，我們有一些思考。現代社會出現的ppp模式、互聯網+，以及新型城鎮化和一帶一路的提法都會帶來新的機遇、新的空間，只有努力適應和主動創新，才會助推隊伍轉型升級。

就國內行業而言，行業的成功要素正在從過去以技術為主，向技術、管理、商務策劃、資本運作等多元綜合能力轉變，行業內企業的盈利模式也出現分化。越來越多的企業關注資本運作，并嘗試各種資本運作方式，未來與資本的結合、融合將會越來越頻繁。具體體現在三個方面，一是部分工程勘察設計單位通過上市、登陸新三板、引進戰略投資者改變自身的治理結構、融投資能力、業務發展模式；二是行業內單位的并購重組將會進一步加劇，以適應新的市場環境下的業務布局、區域布局、能力布局的需要；三是部分工程勘察設計單位積極通過BOT、PPP模式拓展相關業務，大大拉長服務的鏈條、完善甚至改寫盈利模式。這些變化可能是我隊未來發展的必由之路。

我隊未來的轉型牽涉到業務模式轉型、經營模式轉型、盈利模式轉型。展望未來行業的發展格局，業務模式的多樣化、服務內容的精深化將成為一種必然。我隊要進一步向綜合化、一體化方向發展，有序延伸工程業務產業鏈，為業主提供建設工程全過程、工程全壽命周期的技術、管理服務。在經營模式轉型方面，主要體現在從原來的任務導向型轉型為真正的經營導向型，從單純的技術主導轉型成為技術與管理共同主導。從盈利模式轉型角度分析，主要體現在從過去依靠一般性技術盈利，轉型成真正賺取集成利潤；從簡單地依靠資源投入驅動發展，轉向依靠創新驅動發展。

在國家經濟轉型的大背景下，我們應該充分發揮自身處于工程建設鏈條前端的獨特優勢，調整和優化自身的戰略定位，順應整個社會的經濟轉型，順勢而為、乘勢而上，實現自身的持續發展，與國家經濟轉型戰略內在要求有機融合，并更好地服務于國家經濟建設的方方面面。（四川省地礦局  馬杰媛）